Mauro Anastasi di Bain & Company: come migliorare il punto vendita in tre mosse

“Salesforces Effectiveness” è un metodo scientifico per aumentare l’efficacia della forza vendita e di conseguenza i ricavi. I principi sono relativamente semplici e possono sembrare scontati, ma non è così.

Avere un negozio ben arredato e fornito, magari in una location importante, come il centro storico, o lo shopping center, è sufficiente per vendere? Se è vero che questi elementi contano, è altrettanto vero che non bastano più. Perché oggi, con una competizione sempre più intensa, servono dati e previsioni affidabili.

Secondo Mauro Anastasi, partner presso Bain & Company, il commercio è diventato un esercizio difficile, quasi scientifico, da supportare con dati ed analisi quantitative. Il leader internazionale della consulenza strategica e organizzativa ha una soluzione proprietaria di “Salesforce Effectiveness” con cui ha supportato molti clienti anche in Italia. Una soluzione basata su tre elementi chiave (programmazione, incentivi e formazione) testati con molti clienti in Italia attraverso simulazioni quantitative, pratiche di mistery shopping ed esperienze “sul campo” in appositi punti vendita pilota poi implementate in tutta la rete.

Anastasi spiega che “Allo stato attuale, esistono molti elementi che contribuiscono al miglioramento dell’efficacia della forza vendita, con una diversa incidenza da settore a settore. Al primo posto è lo scheduling, cioè la capacità di programmare il tempo del personale di punto vendita dedicato al cliente e l’area di punto vendita da presidiare in funzione del traffico atteso di clienti. Per raggiungere un risultato ottimale in questo senso spesse serve anche ridisegnare alcune delle attività e dei processi (e dell’organizzazione) di punto vendita (per esempio, in che modo e quando si effettuano attività di supporto, in che modo il personale di punto vendita interagisce con la sede, ecc.), per liberare tempo del personale a servizio del cliente. Sembra banale, ma moltissimi retailer hanno ancora del potenziale rilevante in questo senso”.

Altro elemento nodale è una sana politica di incentivi in funzione delle vendite effettivamente sviluppate da ciascuna persona e tracciate (cosa fattibile, ma, molto spesso, non presente). In questo ambito, una corretta politica di incentivi da forti motivazioni: la promessa di un maggiore guadagno innesca logiche di cross selling, tiene alta l’attenzione verso il cliente, stimola il rispetto del proprio lavoro e, quindi, l’autostima. È una scelta difficile?

“Il tema principale”, continua Anastasi, “è decidere se sia meglio l’incentivo individuale o quello collettivo. Il primo è molto efficace, ma rischia di alimentare la competizione interna, minando i rapporti fra colleghi. L’equilibrio si può trovare in un premio di gruppo, seguito poi da adeguamenti ad personam. Il metodo è più complesso, ma comunque gestibile con gli strumenti adatti. Il tasto dolente dei costi è invece una preoccupazione quasi inutile, visto che il sistema, se ben funzionante, si autofinanzia grazie alla crescita dei ricavi”.

Cosa succede quando non si raggiunge il target di vendita?

“Può accadere, ovviamente, ma anche qui si hanno indicazioni utili. Dalle analisi si riscontra, il più delle volte, la presenza di uno o più addetti che non riescono a tenere il passo. Pigrizia, negligenza? No. Spesso si tratta solo di persone messe al posto sbagliato: non è affatto detto che un commesso che non sa fare il proprio lavoro non dia ottimi risultati in un ruolo a lui più congeniale”.

Inoltre, Anastasi aggiunge: “Altro tema nodale è la formazione, un concetto acquisito solo in apparenza. Invece mentre si fa molta formazione sul prodotto, spesso per merito dei fornitori, la preparazione alla vendita e al rapporto con il cliente finale in molte realtà scarseggia, per una attenzione ai costi che talvolta perde di vista l’incremento delle vendite”.

Quindi, il giusto mix tra programmazione, incentivi e generazione di una cultura specifica, cambia a seconda dell’azienda e della composizione assortimentale.

“La formula magica non esiste. Esistono invece settori dove la programmazione ed il ridisegno dei processi sono gli elementi più rilevanti come, per esempio la GDO e altri, pensiamo all’abbigliamento, alla cosmesi, al brico, all’elettronica, agli articoli per animali, al retail aeroportuale, in cui a fare la differenza sono la strategia formativa e di incentivo e la capacità di assicurare una shopping experience memorabile. Penso che moltissimi retailer abbiano spazi di crescita e miglioramento che non vengono esplorati per altre priorità o per paura del cambiamento”.